Konraad a Cégépítő Blog

Érdekességek, tippek trükkök a menedzsment világából

 A Kaliforniai Egyetem (UCLA) kutatói saját és más felmérések alapján 5 kritikus életszakaszt különítettek el az alapítástól anagyvállalattá válásig. Mi jellemzi őket, és mi kell a továbblépéshez?

 

Kezdjük a legelején. Az első szakasz magáról „létezésről“ szól.

blog 16 04 04 2Mindenki számára ismerős ez, aki nulláról épített vállalkozást. Van egy-két jó kapcsolat vagy egy ötlet, ami hozott pár vevőt. Néhányan tovább ajánlanak - ebből jön az üzlet.

Egy vállalkozás „meg tud ülni“ ebben a szakaszban egy darabig, de az elég kockázatos. Mert mi történik, ha elmegy pár abból a kevés vevőből? Vagy csak elhalasztják a vásárlást.

A tulajdonosnak nincs is igazán választási lehetősége ha a saját egzisztenciája függ ettől az üzlettől. Tovább kell innen lépni egy kevésbé „kitett“, kevésbé kockázatos szintre. Ehhez pedig a következőkre érdemes mihamarabb megtalálni a választ:

  • Mitől lesz vonzó a termékem egy szélesebb (a mostaninál jóval szélesebb) vevőkör számára?
  • Honnan fogok új vevőket szerezni? Hogyan leszek képes nagyobb mennyigében is megfelelő minőségben kiszolgálni őket? - elérve egy stabilabb üzleti méretet.
  • Mik azok a csatornák, amiken keresztül folyamatosan és hatékonyan növelhetem az ügyfélkört.
  • Honnan fogom fizetni a kiadásokat, amik az üzlet növeléséhez vagy a kritikus szakaszok átvészeléséhez kellenek?
  • Kire tudom rábízni, hogy irányítsa a mindennapi rutin munkát?

Ebben, az első a szakaszban a kreativitás viszi előre a céget.

Nincs szükség rendszerekre, leírt, lépésről lépésre megfogalmazott tervekre

Arra van szükség, hogy a tulajdonos össze tudja hangolni a magánéleti céljait az üzlettel. Arra van szükség, hogy pénzt tudjon csinálni bármilyen kis lehetőségből. Olyan embereket kell bevonni, akik különösebb kontroll nélkül, önállóan is ellátják a feladataikat.

 

A második szakasz a túlélésé

Miért éppen ez? Egyszerűen azért, mert a legtöbbször úgy sikerül kiépíteni és megtartani egy stabil vevőkört, hogy közben majd „belehal“ a tulajdonos.

Számos céggel találkoztam, amelyikben ezt az irányelvet követték: "bármilyen extra kérést kielégítünk ÉS jóval olcsóbbak vagyunk a versenytársaknál"

Ami azzal jár, hogy a cég sok munkát követel a tulajdonostól és a pár alkalmazottjától is, mégsem termel igazi profitot. Emellett továbbra sem önjáró, mert tulajdonos szerepe a kapcsolatteremtés, az új lehetőségek generálása és annak biztosítása, hogy „bent minden rendben van“.

Ebben a szakaszban viszont már van döntési lehetőség:

  • a tulajdonos továbbra is úgy tekint a vállalkozásra, mint a saját munkahelyére ami nagy eséllyel addig marad fent, amíg ő maga aktív marad
  • tovább építkezik és egy önálló, tőle függetlenül életképes céget teremt, ami „magától“ termeli a pénzt.

Ha az utóbbit szeretné, az nem fog menni a következők nélkül:

A cégnek képesnek kell lennie arra, hogy profitot termeljen, vagyis több jövedelmet kell hoznia, mint amit a benne dolgozók személyesen kivesznek

Ezt a profitot vissza kell forgatni a további növekedésbe: marketingre, a létszám növelésére, új eszközök megvásárlására.

Az, hogy profittermelő legyen a cég, a legtöbb esetben racionalizálással érhető el:

  • racionalizálni a tevékenységek vagy termékek között: azokat előtérbe helyezni, amelyek többet hoznak a konyhára - ez nem könnyű, mert gyakran jár azzal, hogy meg kell szabadulni egy-egy „kedvenc“ terméktől vagy ügyféltől amik a többinél kevésbé gazdaságosak.
  • racionalizálni a folyamatokat, hogy se idő, se pénz, ne menjen el feleslegesen semmire. A termékek vagy szolgáltatások csakis annyira lehetnek olcsók (a belépő termékek kivételével), hogy fedezzék a közvetlen költségeiket, hozzájáruljanak az általános költségekhez ÉS a profithoz.
  • racionalizálni a fizetéseket. Kezdetben, amikor bizonytalan a jövő és kevés a pénz, valamilyen, az üzleti teljesítményhez kötött konstrukcióban érdemes a munka után fizetni. Ha sok a megrendelés, a kolléga sokat dolgozik én pedig sokat fizetek. Ha kevés a megrendelés keveset dolgozik és keveset fizetek. A nagyobb cégméretnél már jóval kiegyenlítettebbek a megrendelések. A tulajdonos ekkor magára veheti a kockázatot a profitért cserébe: mindig ugyanannyit fizetek - ha kevesebb a megrendelés az az én kockázatom, ha pedig több, az az én nyereségem. (És persze minden energiájával azon van, hogy több legyen).

A harmadik szakasz a siker és a nagyvállalattá válás dilemmája

blog 16 04 04 3Ha sikerült elérni, hogy a cég önjáró legyen, a tulajdonos akár „hátra is dőlhet“....lehet, hogy furcsán hangzik, de tényleg megteheti (feltéve, ha nem szeretné nagyvállalattá növelni a céget...erről később) Mi kell ahhoz, hogy tényleg hátra tudjon dőlni?:

  • legyenek funkcionális vezetők - leginkább az értékesítés, a termelés vagy szolgáltatás megszervezése és a pénzügy-kontrolling területén.
  • legyenek alapvető rendszerek - marketing, ami hozza az új vevőket, értékesítés, ami nem engedi, hogy elkallódjanak a lehetőségek és kontrolling, ami nem engedi, hogy elporlasszák a profitot
  • legyen pénzügyi tudatosság: halmozzanak fel tartalékokat a jó időszakban amivel átvészelik a rosszakat
  • figyeljék folyamatosan az üzleti környezet változásait és igazítsák azokhoz a termékeket és a működést

Egy vállalat egészen addig tud így működni, amíg alapvetően nem változik az üzleti környezete.

De mi van akkor, ha a hátradőlés helyett „továbbmenne“?

Ehhez a legtöbbször rengeteg pénz kell - több mint amit magától kitermel a cég

  • pénz fog kelleni arra, hogy nagy vevőket és sok vevőt tudjon elérni
  • pénz fog kelleni arra, hogy a növekedést előidéző profi menedzsmentet szerződtessen
  • pénz fog kelleni arra, hogy sokkal több embert foglalkoztasson, akik sokkal több eszközt használnak
  • pénz fog kelleni arra, hogy nagyobb és bonyolultabb céget tartson fenn

 

Ez már nem arról szól, mint az elején, amikor a beletett idő és az elkötelezettség vitte a vállalkozást. Most egyszerre sok profi embert kell megfizetni, egyszerre sok kollégát kell ösztönözni.

Ha tovább szeretne lépni, fel kell készülnie arra, hogy a szükséges pénz két helyről jöhet: hitelből vagy befektetőtől. Mindkettőben megvan a kockázat és épp ezért ha tovább növekszik, a tulajdonosra aktív szerep hárul. Meg kell győznie a hitelezőt vagy befektetőt ugyanakkor meg kell tartani az ellenőrzést is a cége felett.

 

Ha sikerül pénzt biztosítani, beindul a felemelkedés

blog 16 04 04 4...ami bár jól hangzik az egyik legkritikusabb szakasz egy cég életében. Miért:

A befektető/hitelező látja, hogy mekkora az elérhető piac (üzlet) ezért ad pénzt. Beindul a költés hogy megszerezzük és kiszolgáljuk azt a temérdek új vevőt. Csakhogy ők nem fognak egyszerre és azonnal vásárolni: először csak kevesen, aztán egyre többen - ha sikerül meggyőzni őket.

És ezzel el is jutottunk a kritikus ponthoz:

  • ha túl gyorsan költünk (emberekre, eszközökre) könnyen előfordul, hogy még nem jön vissza annyi, amennyi elment...és elfogy a pénz - hitelező dühöng, befektető úgyszintén
  • ha túl lassan költünk nem indul be a kereslet eléggé és elszalasztjuk a növekedés lehetőségét...ami nem olyan, hogy majd később behozzuk

Ha a kockázatok mellett is belevágnak, nagyon fontosak lesznek a következők:

  • Profi menedzserek hozzanak döntéseket, olyanok, akik kiválóak a saját területükön és értik a nagybani játék szabályait: ez sajnos azzal is jár, hogy néhány -kezdetek óta velünk levő, a területet eddig vivő- kollégának át kell adnia a terepet.
  • Szigorú, a stratégiával összehangolt operatív és pénzügyi kontrolling működjön, ami nem engedi sem azt, hogy kifussanak a pénzből, de azt sem, hogy felhasználatlanok maradjanak a források...
  • ...és ebből adódóan kelleni fog egy formális: azaz leírt, mindenki által ismert és elfogadott stratégia is

Megérkeztünk

Ha sikerül véghezvinni a növekedést, a vállalkozás kitört piaci fülkéből kitört és nagyvállalattá vált. Eljött a professzionális menedzsment rendszerek, a struktúra és kultúrafejlesztés időszaka....de ez már egy másik történet.

 

Irodalom: N.C. Churchill - V. L. Lewis (1983) The five stages of small business Growth - HBR, 1983 május