Konraad a Cégépítő Blog

Érdekességek, tippek trükkök a menedzsment világából

A növekedéssel gyakran együtt jár, hogy egyre lassabban hozzák meg a döntéseket...

Amíg kisebb méretben működött a cég, addig a tulajdonos eldöntötte a legtöbb kérdést. Esetleg a csapat hozott közös döntést bár ez nem túl gyakori a vállalati életben.

meetingchaosViszont amióta megnőtt a vállalkozás, amióta több vezető van, megszaporodtak a megbeszélések. Néha vég nélkülinek tűnnek, olyan témákkal, ami több jelenlévő számára is érdektelen. És ez a "megbeszélés cunami“ távolról sem vezet oda, hogy a korábbinál több, nagyobb volumenű döntést hoznak meg. Épp ellenkezőleg, gyakran inkább elodázzák a kérdéseket.

Több oka is van annak, hogy egy ilyen helyzet kialakul a növekedésben lévő vállalatoknál. Az egyik, hogy az új vezetők egy formálódó, alakuló szervezetbe lépnek be, ahol nincsenek előre leosztva a felelősségi körök, nincsenek szikével megszabva a vezetői határok. Így előfordul, hogy egy-egy témában senki nem érzi magát kompetensnek, inkább vár a többiekre. Máskor meg ennek a fordítottja igaz: egyszerre többen is úgy érzik hogy ők az illetékesek egy kérdésben. Beindul a vitatkozás aminek az eredményeként végül nem születik döntés

Egy másik ok, hogy a nem tulajdonos vezetők nem érzik magukat egyenrangúnak a tulajdonosokkal. Inkább végrehajtó szerepben látják magukat, mint irányítóként, stratégiai döntéshozóként. Várnak a tulajdonosokra, mondván az ő cégük nekik kell eldönteni a nagy kérdéseket.

Harmadrészt az is problémát okozhat, hogy a vezetők egyszerűen nem tudják, hogyan érdemes egy-egy témában dönteni. Korábban a tulajdonos egyszemélyben döntött, vagy a tulajdonosi kör megbeszélte egymással a kisebb és nagyobb dolgokat és döntésre jutott. Most, hogy kibővült a vezetői kör, már szeretnének ezen túllépni, de nem tisztázták, hogy akkor mi, hogyan dőljön el ezentúl.

Az eredmény gyakran az, hogy csak beszélünk, beszélünk, de valódi döntés nem születik. Vagy születik, de nem az hozza meg, akihez leginkább illetékes a témában.

 

Mit lehet tenni, hogy gyorsabban hozzanak meg jó döntéseket a cégben?

1) Ha még nem tették meg, érdemes szétválasztani a döntési szinteket. Ez segíti, hogy mindenki azzal a témával foglalkozzon, amiben kompetens és illetékes így nem rabolják egymás idejét.

Minimum három szintet érdemes elkülöníteni:{list|type1}

  • Tulajdonosi szint
  • Stratégiai szint
  • Operatív szint
  • Tulajdonosi szint

    a tulajdonosi pozíciót érintő kérdések - függetlenül attól, hogy a tulajdonosok egyébként vezetőként dolgoznak-e a cégben vagy sem. Olyan döntések tartoznak ide, amik befolyásolják, hogy ezen az ágon milyen jövedelemhez jutnak, illetve hogyan változik a cég értéke. Például:

    {list|type1}

  • mennyi pénzt vesznek ki egy-egy évben (osztalék mértéke)
  • milyen értékeben vásárolnak eszközöket (beruházási keret)
  • bevonnak befektetőt és ha igen, milyen típusút (tulajdoni szerkezet)
  • meddig adósodhat el a cég (likviditás)
  • mekkora vagy milyen mértékű profitot várnak el (jövedelmezőség)
  • kinek mi a célja a céggel (jövőkép)
  • decinionstyle
    Természetesen vannak olyan kérdések is, amik nem gazdasági jellegűek. Mégis fontosak, mert arról szólnak, hogy milyen a cég, amit építenek. Így például:

    - milyen iparágakba léphet be a cég és milyenbe ne (van, aki szeretne megmaradni az IT biztonság területén és bár tudna, nem akar számítógépes játékokat gyártani)

    - mik azok az értékek, amik a döntéseket, a cég mindennapjait meghatározzák. Még akkor is, ha ezek közül néhány felülírja a gazdasági racionalitást. (van akinek a szívügye egy termék, ezért akkor is forgalmazzák, ha már nincs kimutatható hasznuk belőle. Akkor szokott feszültség lenni, amikor a menedzsment nem látja ezeket az értékeket ezért nem érti miért ütközik falakba, egy-egy témában.

    Döntéshozó fórum

    A formális taggyűlések, mellett/helyett legalább 2 alkalommal egy évben érdemes „rendes“, döntéshozó taggyűléseket is tartani. Ezeken át tudják beszélni a fenti a kérdésekből az aktuálisakat. Meg lehet hívni más vezetőket, hogy beszámoljanak, értékeljék a helyzetet, de a döntés szigorúan a tulajdonosoké.

    Stratégiai szint

    a nagyobb horderejű kérdések. Nemcsak azok, amik a vállalat stratégiájára vonatkoznak, hanem azok is, amik a végrehajtásra. Például:

    {list|type1}

  •  mennyi pénzt használhat fel egy-egy terület, mint a Marketing, az IT, stb.
  •  melyik terméket fejlesszék
  •  milyen vevőcsoportokra fókuszáljanak
  •  partnereken keresztül, vagy közvetlenül értékesítsenek, stb.
  •  milyen feladatokat végezzenek a vállalaton belül és mit rendeljenek meg külsős partnerektől
  • Valójában ezen a szinten dől el, hogy sikeres lesz-e a vállalat hosszabb távon. Bár néha van rá késztetés (elsősorban a személyes kapcsolatok miatt) de nem kell mindenkit bevonni a stratégiai döntéshozó körbe. Olyan vezetőknek van itt a helyük, akiknek a területe fontos a siker szempontjából. Van ahol a marketing az elsődleges, más vállalatoknál az értékesítés. Van ahol a termékfejlesztés viszi előre a céget, máshol a logisztika. A létesítmény üzemeltetés, a jog vagy a kontrolling viszont ritkán felelős a sikeres stratégiáért.

    Döntéshozó fórum

    Hatékony megoldás, ha egyfajta „board“-ot képeznek. Ennek a board-nak a tagja az ügyvezető, a tulajdonosok képviselője és a stratégia sikere szempontjából fontos területek vezetői. Így az összes szereplő jelen van, akik a stratégiai szinten kompetensek.

    A board-ot érdemes legalább negyedévente összehívni, hogy megvitassa az eredmények alakulását a tervekhez képest és meghozza a szükséges döntéseket.

    Az operatív szint

    a megvalósításról, a „hogyanokról“ szól. Olyan kérdésekről, mint

    {list|type1}

  •  melyik forgalmazótól vegyék az eszközöket
  •  hogyan építsenek fel egy-egy marketing kampányt
  •  milyen szoftvert használjanak a vevőnyilvántartásra
  • ...stb

    Rengeteg időt lehet megspórolni azzal, ha az operatív kérdésekből csak azokat beszélik át, ami több terület munkájára is hatással van. Van olyan cég, ahol heti rendszerességgel tartanak operatív megbeszéléseket, a teljes menedzsment team részvételével. Ennek az a hátránya, hogy nem érint mindenkit minden téma, így többen érezhetik úgy, hogy az idejüket vesztegetik. Mások „ha már ott vannak“ beleszólnak olyan témákba is, amik igazán nem érintik őket. Érdemes ezért inkább külön körökben megbeszélni a témákat, csak az érintettek részvételével.

    Meglepően sok operatív döntéshez valójában nem is kell megbeszélés, mert egyáltalán nem tudnak érdemben hozzátenni a résztvevők. Ezeknél hatékonyabb, ha a szükséges egyeztetések után egyszemélyben dönt valamelyik vezető.

    2) További javít a helyzeten, ha nem törekednek mindenben teljes egyetértésre. Ehelyett kérdés-típusonként meghatározzák, hogyan fognak döntést hozni. Sok lehetőség van, nem kell kizárólag egyet követni.

    A fő irányok:

    noconsensusTeljes egyetértés (konszenzusos döntés): akkor születik döntés, amikor abban mindenki egyetért. Ha bárki hezitál, újra kell gondolni, tovább kell beszélni a dologról (néhányan biztos emlékeznek még a 12 dühös ember című filmre).

    Ennek a döntés típusnak az előnye, hogy mindenki számára megfelelő megoldás születik. A hátránya, hogy nagyon lassú tud lenni. Ezen kívül, ha ütköznek az érdekek, soha sem lesz egyetértés, így a döntés is maximum látszatdöntés lesz.

    Szavazás: gyorsabb mint a teljes egyetértés, mert nem kell mindenkit megnyerni. Ebben van az előnye és a hátránya is. Gyors, de foglalkozni kell azokkal, akik „ellenében“ döntöttek, hiszen nekik is ugyanúgy képviselni kell az eredményeket. Ezt sokan úgy teszik meg, hogy különböző garanciákat adnak a „vesztesek" aggályaikra. Néha azonban előfordul, hogy feláll egy-egy vezető mert nem ért egyet az eredménnyel. Ez benne van a szavazásos döntésekben.

    A szavazás sem fekete-fehér, ezt a döntéstípust sokféleképpen lehet finomítani. Bizonyos döntéseknél például elő lehet írni a 75%-os vagy még nagyobb többséget. Emellett egy-egy szereplő kiemelésére lehet tenni vétójogokat. Például a board döntéseknél bizonyos kérdésekben a tulajdonos képviselőjének vétójoga lehet.

    Egyszemélyi döntések: ezeket sokan „antidemokratikusnak“ tartják. A demokrácia azonban nem egy vállalati forma.

    Az egyszemélyi döntések nagy előnye, hogy egyértelműen felel valaki a következményekért. Rengeteg olyan döntés van, ahol valójában csak egy-egy vezető kompetens a témában - itt nem érdemes kinyitni a döntéshozók körét.

    Az egyszemélyi döntések nem jelentik azt, hogy valaki „despotikus“ lenne. Kísérletekben igazolták, hogy az egyik leghatékonyabb döntési forma, amikor egy döntéshozó meghallgatja a javaslatokat, begyűjti az érveket és ellenérveket majd a döntést maga hozza meg.

    Összefoglalva, a döntések gyorsíthatók:

    1) Ha szétosztják őket a megfelelő szintekre, megfelelő fórumokra

    2) Nem keresnek mindenben teljes egyetértést, hanem inkább szavazásos és egyszemélyi döntéseket hoznak a board és az operatív szinteken

    Teljes egyetértésre leginkább a tulajdonosi szinten lehet szükség, ha több tulajdonos van és mindegyikőjük aktívan meghatározó a vállalat jövője szempontjából.