Konraad a Cégépítő Blog

Érdekességek, tippek trükkök a menedzsment világából

„Volt amikor a végtelen reménytelenség érzése lett úrrá rajtam" így jellemezte egy munkatárs azt a fórumot, amelyen a szervezet és a kollégák mindennapi ügyeit beszélik meg.

Ebben a szervezetben az alapítók megszokták, hogy rendszeresen leülnek és átbeszélik a szakmai kérdéseket. Nyíltan elmondják a dilemmáikat és a véleményüket is. Szakmai téren ez a mai napig jól működik.

toomanyspeechAzt gondolták jól teszik, ha a stratégiai és mindennapi kérdéseket is hasonlóan nyíltan beszélik meg. A dolog működött is egy darabig, amíg csak páran voltak. Azonban ahogy növekedett a csapat úgy lettek egyre inkább döntésképtelenek, mert lehetetlen volt mindenben egyertértésre jutni. Egyre kényelmetlenebbé vált, hogy mindent behoznak a közös fórumra...ahol csak beszélnek beszélnek a végtelenségig anélkül, hogy gyorsan megoldanák a kérdéseket.

Egy másik -nagyon is profit orientált cégben- ütős prezentációkat kell tartani olyan partnereknek, akik tárgyalni jönnek hozzájuk. Ki is alakították a megfelelő környezetet (tárgyalót), nem keveset költöttek a profizmust mutató arculatra. Egy jó ideig mégsem mentek simán a bemutatók, egyetlen apró ok miatt: kiégett az izzó a beépített projektorban. Igen, az izzó. Nem tűnik megoldhatatlannak. Csakhogy az IT osztály azt mondta nem az ő dolguk, hanem az Üzemeltetési csoporté. Az Üzemeltetés viszont úgy gondolta, ez a kérdés az IT-hoz tartozik. Így ahelyett hogy valaki kicserélte volna az izzót, mindkét területen azzal töltötték az időt, hogy megindokolják miért nem az ő feladatuk.

Számos tragikusabb vagy épp viccesebb döccenő származik abból az időszakból, amikor megnő a cég.

Annak aki már eleve nagyvállalatnál, dolgozik a legtöbb ilyen eset fura. Annak viszont, aki megélte már, hogy egy pár fős vállalkozásból közepes méretű vállalat lesz, nagyon is ismerős lehet a szituáció. Miért? Egyszerűen azért, mert a rutinok, amik nagyon jól működnek kis létszámnál, rugalmatlanná és hatékonytalanná válnak, nagyobb szervezetben.

Tehetünk-e valamit, hogy a növekedéssel járó „gyerekbetegségek“ minél hamarabb megszűnjenek?

Mire érdemes figyelni cégvezetőként, ha szeretné, hogy a kezdeti lendület és hatékonyság megmaradjon akkor is, ha már jóval többen dolgoznak a cégben?

Íme 5 terület, amikre érdemes tudatosan odafigyelni az ügy érdekében:

1) Tudatosan menedzselt és fókuszált fejlesztés

A fejlesztéseknél -legyen szó üzletágakról, termékekről, vagy akár a működési kérdésekről- minimum két kihívással nézünk szembe:

    • melyik irányba induljuk, melyik ötlet lesz a nyerő
    • hogyan oldjuk meg, hogy ne haljon el a hosszú távú tervek megvalósítása (egyszer jó ötletnek tűnt, de kinek van erre ma ideje?)

teleszkopA fókuszált fejlesztés annyit tesz, hogy van egy jövőkép, amit ismernek és elfogadnak a döntéshozók. Olyan jövőkép, a mi kijelöli a mozgásteret és az irányt is.

Segíti és gyorsítja a döntéshozást, ha olyan fejlesztési ötletekre és stratégiákra koncentrálunk csak, amik összhangban vannak a jövőképpel. Ha például egy vállalatcsoport jövőképe az, hogy teljes finanszírozási támogatást biztosítson innovatív termékek piacra jutásához, akkor ez a következőképp segíti a fókuszt:

    • foglalkozzunk-e pályázati források felkutatásával - igen
    • foglalkozzunk-e kockázati tőke közvetítéssel - igen
    • lépjünk-e fel befektetőként egy-egy innovatívnak gondolt ötlet esetén - igen
    • foglalkozzunk-e vállalatok reorganizációjával (beleférne, ha már befektetőként is gondolunk magunkra) - nem
    • foglalkozzunk-e kereskedelmi banki hitelközvetítéssel - nem

A fejlesztések menedzselése felső szinten azt jelenti, hogy az ötletekből, stratégiákból célok lesznek. A célokért pedig egy-egy (de mindig csak egy) vezető felel. Az ő felelőssége a megvalósítási folyamat kidolgozása és elfogadtatása. Az ő felelőssége az is, hogy haladjon a végrehajtás.

2) Hatékony szervezeti struktúra

A struktúra maga a rendszer, ahogyan a mindennapokban együtt dolgozunk. Bár a tankönyvek bemutatnak alapsémákat, valójában mindenki saját magára alakítja a struktúrát, nem érdemes ebben senkit másolni. Számos módszer van arra, hogy a működési rendszert folyamatosan fejlesszük. Van azonban néhány alapszabály, amire különösen növekedésben lévő cégeknél érdemes odafigyelni:

    • mindennek legyen felelőse, de csak olyan dologért tegyünk valakit felelőssé, amire közvetlen ráhatása van. A csoportos felelősség sokkal puhább, mint az egyéni, ezért törekedjünk az egyéni szintre tenni a felelősséget, ahol csak lehet.
    • ne tegyük ki egyetlen kollégát sem annak, hogy ellentmondó utasításokat kapjon két vezetőtől. A legjobb, ha mindenkinek csak egy főnöke van. Ha ez nem megy, például mert valaki projekten is dolgozik - osszuk meg a „felhasználható" idejét a különböző főnökök között.
    • a tulajdonosoknak vérmérsékletet kell tanúsítaniuk abban, hogy "nem nyúlnak át a vezetőik fele felett“ azaz nem beszélik meg közvetlenül a beosztottakkal, hogy mit kell tenni csak azért, mert összefutnak velük a kávégépnél. Egy vezető nem tud felelősséget vállalni ha mások is irányítják a beosztottait.
3) Gyors reakcióidő, pontos reagálás

A kis cégek egyik fő előnye a nagyokkal szemben éppen a gyorsaság és a rugalmasság. Nem szükségszerű hogy mindez azonnal odavesszen, amint megnő a cég. Csakhogy a kicsiknél abból fakad, hogy mindent azonnal meg tudnak beszélni a „teljes legénységgel“, a tulajdonosok pedig gyorsan meg tudják hozni a döntéseket. Nagyobb létszámmal ez már nem megy. Mit lehet tenni?

    • Célszerű energiát fektetni abba, hogy ne akadjanak el az információk. Lehetőleg ne email fonalak járjanak körbe csatolt fájlokal, hanem legyen megfelelő infrastruktúra, ahol mindenki hozzáfér ahhoz, ami kell (mint ebben a videóban).
    • Rugalmatlansághoz vezet a döntési folyamat elhúzódása. Míg korábban egy, vagy néhány tulajdonos döntött az összes lényeges kérdésről, most egy teljes vezetői kar beszéli át a kérdéseket. A gyorsítást segíti, ha szétválasztjuk a döntési szinteket és bevezetünk a konszenzustól eltérő döntési módokat (a kérdéssel részletesen itt foglalkozunk)
4) Megfelelő emberek a megfelelő helyen

Ez egy kemény dió a legtöbb növekvő szervezetben. A kisvállalat általában erőforrás hiányos ezért egy-egy ember több területért is felel. A feladatok "inkább az emberekhez mint a pozíciókhoz“ kötődnek. Ahogy növekszik a cég, úgy lesz ez a rendszer egyre kaotikusabb. Azt nem mondhatjuk, hogy még egy Rozira van szükség a cégben. A megoldást az jelenti ha standard pozíciókat alakítunk ki, lehatárolt feladatkörrel és felelősséggel. A feladatokhoz lehet teljesítménykritériumokat rendelni, ezzel kontrollálható a kolléga munkája. Meghatározható az is, milyen képességekre van szükség az adott pozícióhoz. Ennek alapján lehet kiválasztani az új munkatársakat a jelentkezők közül, illetve fejleszteni azokat, akik már a cégnél dolgoznak. A nehézséget mindebben nem is a beosztott munkatársak pozícióinak kialakítása jelenti, hanem sokkal inkább a vezetőké. Pláne, ha olyan pozíciókban is mérjük a teljesítményt, amiket a tulajdonosok töltenek be. Pedig a tulajdonosként valójában ez az érdekük.

5) A jó versenypozíció fenntartása

customerA vállalkozás kezdetén, amikor a tulajdonosok, döntéshozók napi szinten kint dolgoznak a „harcmezőn“, szinte együtt lélegeznek a vevőkkel. Növekvő cégben viszont a távolság is növekszik a vevőiktől. Klasszikus példa, amikor annak idején az Ericsson az ütésálló sportoláshoz tervezett telefonjait üzleti típusú applikációs rendszerrel próbálta eladni. Triviális de ha egy bonyolult nagy szervezetet képzelünk el sok döntési ponttal, és sok hellyel, ahol elakadnak az infók, mégsem az.

Nem jó ezért, ha kizárólag abban bíznak, hogy majd a vevőkkel kapcsolatban álló értékesítők maguktól megoldják a árbevétellel kapcsolatos elvárásokat. A vevők elégedettsége számos olyan tényezőtől függ -magától a terméktől, a kapcsolódó szolgáltatásoktól, a vevőszolgálattól, a hibák kezelésétől stb. - amire nincs hatásuk.

Fontos, hogy a vállalat ne veszítse el a képességét, hogy megismerje és ismerje a vevőit. Ehhez nagyobb méretnél rendszerek kellenek. Olyanok, amik biztosítják, hogy minden lehetséges felületen bekerül a vevőinformáció. Emellett olyanok, amik biztosítják, hogy azok eljutnak a megfelelő helyre -például a fejlesztéshez- és ott használni is fogják őket.



- - | - -