Konraad a Cégépítő Blog

Érdekességek, tippek trükkök a menedzsment világából

Amint a vállalat kinövi a “családias” méretet, előjön a probléma: hogyan fognak az újonnan érkező “idegen” emberek olyan elánnal dolgozni, mint a már ott lévő családtagok vagy barátok.

Ilyenkor természetes a késztetés: őrizzük meg a családias légkört, ne váljunk mi is olyan “lelketlen” nagyvállalattá, amilyennek a nagyvállalatokat képzeljük.

Jönnek is a szokásos ötletek:

...maradjunk rugalmasak a munkaidőben, engedjünk az igényeknek,

...engedjük hogy a kollégák dolgozzanak be otthonról vagy máshonnan

...ne kérjük formálisan számon őket

...és lehetőleg tartsunk rendhagyó céges bulit, mint a Wall Street farkasában

..legyen csocsó, playstation, minigolf, kanapé

...a vezetők pedig kapjanak vagány telefont és vagány autót

A legtöbben kipróbáljuk és valahogy mégis azt tapasztaljuk, hogy a kollégák mindettől “nem teszik jobban oda magukat”, nem dolgoznak olyan erőbedobással, mint várnánk.

Néhány ügyfelem egyenesen úgy fogalmazott, hogy “elkényelmesedtek az emberei” vagy “nem értékelték, hogy ezerszer jobb dolguk van náluk, mint a versenytársaknál

Csodálkozunk, pedig majdnem száz éve tudjuk, hogy a munkakörülményeknek egyszerűen nincs közvetlen hatása a teljesítményre.

A témában a menedzsment irodalom a Western Electric gyárában végzett kísérleteket említi a legtöbbet. Az Elton Mayo nevéhez (is) kötődő kísérletekben kezdetben csak a gyárcsarnok világításán javítottak remélve, hogy növelni fogja az ott dolgozók teljesítményét.

világításBár az 1920-as években ez extra dolognak számított, mégsem vezetett eredményre.

Aztán egy tesztcsoportnál bevezettek számos, remek ösztönzőnek gondolt intézkedést: pihenőidőket iktattak be, teljesítmény alapú fizetést adtak, rövidítették a munkaidőt (akkoriban hat napból állt a munkahét). Ahogy elindították ezeket az intézkedéseket, növekedni kezdett a teljesítmény. Ezt várták.

A megdöbbenésükre viszont a legjobban akkor teljesítettek a kollégák, amikor a kísérlet végén visszaállítottak mindent az eredeti állapotra, ahonnan elindultak.

A kutatásnak, (ami Hawthorne kísérlet néven vált ismerté) több más fázisa is volt, és az egyik legfontosabb megállapítása, hogy a munkakörülmények javítása önmagában nem eredményezi azt, hogy a kollégák jobban teljesítenek.

A másik oldalról viszont Mayo egy philadelphiai textilgyárban a 25%-os fluktuációt 5%-ra csökkentette pusztán azzal, hogy pihenőidőket vezetett be a dolgozókkal folytatott megbeszélései alapján.

Mindez rávilágít, hogy külön kell kezelnünk a megtartóerőt és az ösztönzést.

A megtartóerő arról szól, mennyire szívesen dolgoznak a cégünkben. Vagy épp mennyire gondolkodnak azon, hogy elmenjenek máshová. A megtartóerőt igenis befolyásolják, milyen körülményeket biztosít a vállalat - minél kedvezőbbek, annál kevésbé éri meg váltani.

A jobb teljesítményhez viszont az embernek általában változtatni kell valamin. Fejlődni, újítani, változtatni a munkamódszerén, több figyelmet energiát ölni valamibe. Ez a változás nem következik be pusztán attól, hogy van egy playstation az irodában, vagy rugalmasan elmehetek intézni az ügyeimet.

Az ösztönző szerepe pontosan az, hogy előidézze ezt a változást. Olyan viselkedésre sarkalljon, amit magamtól valamiért eddig nem tettem meg.

Mi kell hát ahhoz, hogy az ösztönzés jól működjön?

BüntetésSajnos sokaknak az első ami itt beugrik, a büntetés. Mit vonok el, ha nem úgy csinálja a kolléga a dolgokat, ahogy megmondtam neki.

De a büntetés nem nagyon működik. Az elvonások ugyanis a legtöbb esetben körülmények rosszabbodásával járnak, ami a munkahely vonzerejét fogja csökkenteni. Így a dolgozókat gyakran nem a napi rutinjaik változtatására fogják ösztönözni, hanem arra, hogy elhagyják a céget.

A Hawthorne kísérleteknek azonban volt egy másik nagy tanulsága is: a teljesítményt ugyan nem növeli a körülmények javítása, az viszont igen, ha “foglalkozunk” a munkatársakkal.

Ha látják, hogy törődünk az igényeikkel, ha látják, hogy fontosak és tudatában vannak annak is hogy mérjük a teljesítményüket.

Mindez természetesen nem zárja ki hogy “rásegítsünk” jutalommal a pozitív változásra.

Ennek a jutalomnak azonban szorosan kell kapcsolódnia az elért eredményekhez és olyasvalaminek kell lennie, amit az adott munkatárs nagyra értékel. Vagyis az ösztöntő akár személyenként eltérő lehet és nem kell feltétlenül nagy vagyoni értékkel bírnia. Sokan vannak, akiknek az előrejutás, a fejlődés a fontos, mások az elismerésre hajtanak.

Az ösztönzéshez az is fontos, hogy a kolléga tisztában legyen egy céllal, amit el kell érnie. Olyan legyen ez a cél, ami megvalósítható, de változtatni kell hozzá a napi gyakorlaton. Ezzel biztosítjuk, hogy közelebb kerüljenek az elvárásainkhoz.

Az emberek természetesen nem ugyanannyira önállóak. Van akinél segíteni kell a “hogyanokban”: konkrétan milyen lépéseken keresztül fogja elérni, hogy javuljon. Náluk az ösztönzőt rendelhetjük ahhoz, hogy valóban végrehajtják, amit elterveztek. Másoknál nem szükséges az ennyire direkt kontroll. Elég a teljesítményt ösztönözni és megállapodni milyen eszközöket kapnak ahhoz hogy ezt el is érjék.

egjobb, ha személyesen foglalkozunk velükBárhogy is legyen, az előrehaladást folyamatosan mérni kell. Át kell beszélnünk az eredményeket, azt, hogy jól haladnak-e a dolgok, vagy mást kell kitalálni, mint eredetileg terveztük.

Visszautalva a címre

sem a luxushotel sem a Spárta közelítés nem működik.

Ha azt szeretnénk, hogy a kollégák jobban megfeleljenek az elvárásainknak, azt nem a körülményeik javításával fogjuk elérni, hanem azzal, ha foglalkozunk velük - lehetőleg egyéni szinten.