Webhelyünkön cookie-kat használunk annak érdekében, hogy az oldalak minél inkább lefedjék a felhasználói igényeket, illetve hogy a leginkább lényeges hirdetéseket jelenítsük meg. Az oldal használatával vagy a "Rendben" gombra történő kattintással hozzájárul a cookie-k alkalmazásához. A"Részletes info" linkre kattintva részletes leírást olvashat arról, hogyan használja a cookie-kat a Konraad webhely.

Menedzsment tippek, módszerek

Konraad Blog

Hogyan mérjük a lojalitást és mihez kezdjünk az eredményekkel 

A nagyvállalatoknál bevett gyakorlat a lojalitást folyamatos mérése. Kisebb cégeknél viszont gyakran hanyagolják, pedig nagy szükség lenne rá. Vagyis igazából lojális vevőkre és lojális alkalmazottakra van nagy szükség.

Mert egy lojális vevő

  • könnyebben elfogadja a magas profittartalmú upsell elemeket,
  • könnyebben megveszi az új termékeket/szolgáltatásokat,
  • nem vált át könnyen a versenytársra csak azért, mert ott épp akcióznak az árakkal,
  • könnyebben motiválható a marketing akciókkal, vagyis kevesebb hirdetési költséggel ösztönözhető a vásárlásra,
  • jó hírét viszi a terméknek/szolgáltatásnak, a személyes ajánlás pedig a mai napig a leghatékonyabb értékesítés támogató eszköz.

Összességében tehát jóval kevesebbe kerül, hogy egy lojális vevőt vásárlásra bírjuk, ráadásul rendszerint több pénzt fog elkölteni a cégünknél.

Egy lojális alkalmazott pedig

  • motivált abban, hogy többet tegyen a cégért,
  • nem vált csak azért mert máshol valamivel többet kínálnak,
  • proaktívabb, és jobban szem előtt tartja a vállalat érdekeit,
  • jó hírét viszi a cégnek ami nagy segítség, ha új kollégákkal szeretnénk bővíteni

Vagyis a lojális alkalmazottak többet tesznek a vállalatért, és lehet rájuk számítani hosszú távon is.

Mutatok egy hatásos de könnyen használható módszert, amivel megmérheti, mennyire ragaszkodnak a céghez a vevői és alkalmazottai.

A net promoter score (NPS)

Az NPS egy könnyen kezelhető, nagyvállalati körben nagyon elterjedt módszer a lojalitás mérésére. Ott elsősorban a vevők lojalitásának elköteleződésének mérésére használják, de egy az egyben áttehető a dolgozói lojalitás gyors felmérésére is.

Hogyan működik?

Akár vevőknél, akár alkalmazottaknál vagyunk kíváncsiak a lojalitásukra, három kategóriába soroljuk őket

  1. A bírálók: akik elégedetlenek, és amint lehetőségük van rá, másik termékre vagy munkahelyre váltanak.
  2. A semlegesek: akik nem elégedetlenek de nem is elközeletettek. Nem keresik kimondottan a lehetőséget a váltásra, de ha szembe jön velük, akkor megfontolják.
  3. A promoterek: ők az elkötelezettek, akik annyira elégedettek, hogy nehezen váltanak. Sőt vevőként az ismerőseiknek is ajánlják a cég termékeit, szolgáltatásait. Alkalmazottként pedig ajánlják magát a céget munkahelyként.

Maga az NPS, egy -100 és 100 közötti érték, amit az elkötelezettek és az elégedetlenek arányából számolunk. A cikk utolsó részében pontosan leírom, hogyan.

Blog 18 07 20 2

Negatív érték esetén az elégedetlenek többen vannak az elkötelezetteknél, pozitív érték esetén ez pont fordítva van.

Minél nagyobb az NPS értéke, annál erősebb a lojalitás - azaz az elköteleződés a vállalat termékei iránt illetve alkalmazottak esetén vállalat, mint munkahely iránt.

50 feletti érték már nagyon jónak számít: azt mutatja, hogy alapvetően ragaszkodnak a vállalathoz

Blog 18 07 20 3

- 50 alatti érték pedig ennek az ellenkezője, azt jelzi, hogy az emberek alapvetően elégedetlenek.

 Blog 18 07 20 4

 

Ami az NPS-t a lojalitás (ragaszkodás) igazán jó mutatójává teszi, az az, hogy egyszerre veszi figyelembe az elégedetleneket, a semlegeseket és a ragaszkodókat.

A semlegesek ugyanakkor kevésbé számítanak, mintha valaki kimondottan elégedett vagy elégedetlen.

Blog 18 07 20 5Például, ha sikerül csökkentenünk az elégedetlenek számát, az NPS sokkal magasabb lesz, ha ezzel a ragaszkodók tábora bővül, és nem a semlegeseké.

Blog 18 07 20 6
Hasonlóképpen, ha valamiért csökken a ragaszkodók száma, az NPS sokkal kisebb lesz, ha ezzel az elégedetlenek lesznek többen és nem a semlegesek.

A magas NPS érték így a ragaszkodásról szól, az alacsony pedig kimondottan az elégedetlenségről.

 

Mihez kezdjünk az eredményekkel

Negatív NPS esetén mindenképpen érdemes belemenni abba, mivel lehet csökkenteni a vevők vagy munkatársak elégedetlenségét.

Pozitív, de 50 alatti NPS értéknél is érdemes gondolkodni azon, hogyan növelhető a lojalitás.

Az egyik legnehezebb feladat az elégedetlenekből elkötelezetteket faragni. De nem lehetetlen:

több marketing kutatás is kimutatta, hogy ha a vevőnek problémája adódik, de azt jól kezelik és megoldják, magasabb lesz az elégedettsége, mintha a probléma fel sem merült volna.

motivációval foglalkozó kutatások eredményei pedig azt mutatják, hogy ha az alkalmazottak motivációi jobban nőnek attól, hogy odafigyelnek az igényeikre mint attól, hogy pusztán jobb munkakörülményeket biztosítanak számukra.

Valamivel talán könnyebb az elégedetlenekből semlegeseket faragni.

Ez nem feltétlenül igényel “személyes törődést” de ha sikerül feltérképezni és kezelni az elégedetlenséget generáló fő okokat várható, hogy a korábbi bítálók egy része semleges lesz.

Lehet gondolkodni azon is, hogy a semlegesekből faragjunk elkötelezetteket.

Ez általában valamilyen specialitásról szól. Olyan igényeik felkutatásáról és kielégítéséről, amiket máshol nem kapnak meg, és épp ettől válnak elkötelezetté.

Nem kell mindenkinek megfelelni 

Blog 18 07 20 7A lojalitás növelhető azzal is, hogy egy-egy csoportnak kedvezek akár azon az áron, hogy mások elégetetlenek lesznek. Főleg akkor követhető ez a starégia, ha sokan semlegesek és csak úgy tudunk egy részükből elkötelezettet csinálni, ezzel a másik részük bírálóvá válik.

Azonban fontos, hogy a semlegesekből több elkötelezettet faragjunk, mint elégedetlent.

Ha például 100 emberből mindenki semleges és egy intézkedés hatására

  • 40 elkötelezettet nyerünk
  • de lesz 10 elégedetlen is,

a lojalitást mutató NPS értéke 0 ról 30-ra emelkedik.

Ha az elégedetlenek leváltanak minket, ez kezdetben egy kisebb, de jóval elkötelezettebb kört eredményez. Természetesen senkinek nem célja, hogy csökkentsük a vevőkört, vagy a dolgozói állományt.

A stratégia sokkal inkább arról szól, hogy meghozzuk az intézkedést de egyben arra is fókuszálunk, hogy elégedetleneket olyanokkal pótoljuk, akiknek ez éppen az elköteleződését növeli.

Biztos ismer olyan kávézót, ahol úgy döntöttek, a hely kutyabarát lesz. Ekkor ragaszkodóbbá válnak azok a vendégek, akik vinnék magukkal a kedvencet is. Természetesen vannak olyanok, akik épp emiatt fognak ezentúl máshová járni.

Ha a kávézónak sikerül megszólítania elég kutyást, azzal "pótolja a kezdeti veszteségeket" és az eredmény egy azonos méretű, de jóval ragaszkodóbb vendégkör lesz.

Hogyan mérje meg, mekkora a cége NPS - értéke, azaz mennyire lojálisak a vevői vagy alkalmazottai

Egy egyszerű kérdést kell feltenni nekik, ami így szól:

"a tapasztalatai alapján mennyire valószínű hogy ajánlaná a terméket/szolgáltatást barátjának, kollégájának?" - ha a vevőknél szeretné mérni a lojalitást

vagy

"a tapasztalatai alapján mennyire valószínű, hogy a vállalatot mint munkahelyet ajánlaná barátjának, ismerősének?" - ha az alkalmazottaknál szeretné mérni a lojalitást.

A válasz 0 és 10 közötti érték lehet, ahol 0 az “egyáltalán nem valószínű”, 10 pedig a “mindenképpen

  • Azok akik 0 és 6 közötti értéket adtak válaszul, a bírálók (elégedetlenek) csoportjába számítanak
  • A 7 vagy 8 értéket adók a semlegesek csoportjába számítanak
  • a 9 vagy 10 értéket adók pedig a promoterek (elkötelezettek) csoportját alkotják

Az NPS számítása ezután:

Blog 18 07 20 8

Vállalkozásból nagyvállalat

Miket kell megoldani tulajdonosként, hogy a növekedés következő szakaszába lépjen a cég?

Minden egyes vállalkozásban ott van a lehetőség, hogy nagyvállalat legyen. Ez nem túlzás. Esetleg furán hangzik, mert az elmúlt évtizedekben Magyarországon “készen kaptuk” a nagy cégeket. Vagy a szocialista nagyvállalatok kerültek új tulajdonoshoz, vagy a multik léptek be zöldmezősként. Talán nehéz elképzelni, hogy pont az én vállalkozásomból lehetne nagyvállalat, belátható időn belül.

Pedig ma sokkal könnyebb dolga van annak, aki nagyvállalatot akar építeni. Számos körülmény segíti:

  • jóval könnyebb kijutni a környező országok vagy az EU piacaira, mint korábban bármikor. És ehhez nem kell online üzleti modell.
  • akinek viszont online üzleti modellje van, a világ bármely pontját elérheti
  • jóval több, megfizethető marketing eszköz áll a növekvő cégek rendelkezésére, a mint korábban
  • ma jóval könnyebb pénzt, befektetőt szerezni az üzlet növeléséhez, mint bármikor korábban

Ma sokkal inkább a tulajdonoson, és nem a külső körülményeken múlik, hogy egy sikeres vállalkozásból nagyvállalat lesz-e vagy sem.

A cikk annak szól, aki a növekedni szeretne. Végigvesszük a kisvállalkozásból a nagyvállalathoz vezető fejlődési utat. Megnézzük, mik a kritikus szakaszok, mik okoznak krízist a növekedés során, és mit kell átgondolnia egy tulajdonosnak, ha tovább szeretné növelni a cégét.

Na jó, a pénzszórás túl erős.

Mert önmagában nem pénzszórás, ha a munkatársaknak többet fizetünk.

És az sem pénzórás, ha a tulajdonos ezzel fejezi ki köszönetét az éves munkáért.

Az viszont kérdés, hogy többet elérhetünk-e a kollégák motiválása, elköteleződése terén, ha ugyanezt a pénzt nem jutalomként fizetjük ki.

Ön már tapasztalta, hogy a munkatársak sokkal jobban dolgoztak januártól, mert decemberben jutalmat kaptak? Esetleg azt, hogy valaki fontolgatta, elmegy a cégtől, de mégis maradt, miután az év végén jutalmat kapott?

Ha igen, akkor Ön kivételes eset, mert az év végi jutalom a cégek többségnél sajnos nem ösztönzi nagyobb teljesítményre az embereket. És nem fog senkit visszatartani attól sem, hogy elmenjen.

Amit nem mérsz, azt nem tudod javítani” tartja a mondás.

Ezzel együtt, sok kisebb vagy közepes vállalatnál vannak gondban azzal, hogyan mérjék a teljesítményt. Pár üzlettársból vagy kollégából álló cégnél még mindenki rálát mindenre, de 10 fős létszám felett ez hatványozottan kezd nehezedni.

Hogy a kontroll fontos dolog, azt jelzik a próbálkozások: egy kedves ismerősöm sokáig egy monitor elé szegezve követte, hogy mit csinálnak a munkatársak a fal túloldalán. Másik barátom pedig a céges autók GPS adataiból próbálta kikövetkeztetni, hogy az értékesítő kollégák rendben teszik-e a dolgukat.

A próbálkozások ellenére sok növekvő cégben nem mérik a teljesítményt, vagy azt olyan módszerekkel teszik, amivel maguk a tulajdonosok sem elégedettek. Egyszerűen azért, mert nem vezet olyan mértékű fejlődéshez, javuláshoz, amit szeretnének.

dashboardA teljesítmény menedzselése részben azért okoz nehézséget, mert a mérést a legtöbben valamiféle műszerhez társítják. A műszer mutatója pontosan jelzi a “szintet” és ha pirosba kerül, akkor ott gond van. Erre a társításra csak ráerősítenek az IT fejlesztők “műszerfalakat” előállító rendszerei.

Természetesen fontos, hogy lássuk a vállalati mutatókat de számos esetekben ettől még nem lesz egyértelmű, hogy mit kell tennünk a javulás érdekében. Néha pedig még el is veszünk a túl sok információban.

Úgy vélem ezek a mutatók jók arra, hogy megmutassák hol tart a cég pénzügyi-számviteli értelemben: túl sok a készlet, az értékesítési cél alatt vagyunk stb. De keveset segítenek abban, mit és hogyan változtassanak egyes kollégák annak érdekében, hogy előrébb jusson a cég.

Amint a vállalat kinövi a “családias” méretet, előjön a probléma: hogyan fognak az újonnan érkező “idegen” emberek olyan elánnal dolgozni, mint a már ott lévő családtagok vagy barátok.

Ilyenkor természetes a késztetés: őrizzük meg a családias légkört, ne váljunk mi is olyan “lelketlen” nagyvállalattá, amilyennek a nagyvállalatokat képzeljük.

Jönnek is a szokásos ötletek:

...maradjunk rugalmasak a munkaidőben, engedjünk az igényeknek,

...engedjük hogy a kollégák dolgozzanak be otthonról vagy máshonnan

...ne kérjük formálisan számon őket

...és lehetőleg tartsunk rendhagyó céges bulit, mint a Wall Street farkasában

..legyen csocsó, playstation, minigolf, kanapé

...a vezetők pedig kapjanak vagány telefont és vagány autót

A legtöbben kipróbáljuk és valahogy mégis azt tapasztaljuk, hogy a kollégák mindettől “nem teszik jobban oda magukat”, nem dolgoznak olyan erőbedobással, mint várnánk.

Néhány ügyfelem egyenesen úgy fogalmazott, hogy “elkényelmesedtek az emberei” vagy “nem értékelték, hogy ezerszer jobb dolguk van náluk, mint a versenytársaknál

Csodálkozunk, pedig majdnem száz éve tudjuk, hogy a munkakörülményeknek egyszerűen nincs közvetlen hatása a teljesítményre.

Kérdezzen, mondja el véleményét...
...örömmel veszem, ha megírja véleményét vagy kérdését a cikk kapcsán
Kérem adjon meg egy nevet
Kérem adjon meg egy email címet, ahová a választ küldhetem
Kérem írja ide az üzenetet, kérdést
A megadott email címet nem tároljuk, kizárólag a válasz elküldéséhez használjuk